Management par objectifs

Derrière la suppression de la note,

l’entrée à pas de loup du management par objectifs.


La note, aussi infantilisante qu’on puisse en juger, a des incidences indéniables sur le porte-monnaie des fonctionnaires:

- pour l’avancement d’échelon: les agents qui ont une note supérieure à la note moyenne de leur grade, peuvent bénéficier de plusieurs mois de “bonifications” (jusqu’à 12 mois, cela peut représenter une coquette somme: + de 2000 € dans certaine situation)

- pour l’avancement de grade: dans les critères négociés à Gourmelen, la note entre en jeu entre un ¼ et un ⅓ des points.

- pour la prime annuelle: la note fait partie de l’alchimie savante de son mode de calcul.



La CGT et les autres syndicats de l’EPSM Gourmelen ont négocié un barême de notation, propre à l’établissement, centré sur l’ancienneté, avec des minorations ou majorations que le notateur devait justifier.. Son imperfection permettait cependant à chaque notateur d’avoir une référence identique et mettait en principe tous les agents de l’EPSM au même niveau, et limitait ainsi les arbitraires et subjectivité inhérentes à toute relation humaine.




Le décret du 29 septembre 2010 supprime la note administrative
Plusieurs questions sont induites par la suppression de la note.

Quid des modalités d’avancement d’échelon, d’avancement de grade, du calcul de la prime?

Le décret du 28 juillet 2010 s’applique à la Fonction Publique d’Etat. Il donne les ingrédients qui serviront la sauce hospitalière. Testée déjà par nos cadres sup en 2011 et nos cadres en 2012, la réforme s'appliquera aussi à terme dans les hôpitaux et les collectivités locales, à l'horizon 2014-2015.

Voici des “copiés-collés” (en vert) sur des sites différents: Cliquez sur les liens pour retrouver le site plagié.

Extraits du décret du 28 juillet (Legifrance):


...il peut être attribué aux fonctionnaires, dans chaque corps, des réductions ou des majorations d’ancienneté par rapport à l’ancienneté moyenne exigée par le statut du corps pour accéder d’un échelon à l’échelon supérieur, selon les modalités définies aux articles suivants.

Il ne peut être attribué chaque année au même agent plus de trois mois de réduction ou de majoration d’ancienneté...


... il est réparti annuellement, entre les fonctionnaires appartenant à un même corps, un ou plusieurs mois de réduction d'ancienneté par rapport à la durée moyenne des services requise pour accéder d'un échelon à l'échelon supérieur, sur la base de quatre-vingt-dix mois pour un effectif de cent agents. Les fonctionnaires ayant atteint l'échelon le plus élevé de leur classe ou de leur grade n'entrent pas dans cet effectif. Le nombre des mois de majoration appliqué en vertu des dispositions de l'article 10 est ajouté au nombre de mois de réduction d'ancienneté à répartir...


...Les réductions d'ancienneté sont attribuées sur décision du chef de service qui les module compte tenu des propositions formulées par les supérieurs hiérarchiques directs des agents.

Des arrêtés des ministres intéressés ou des décisions des autorités investies du pouvoir de gestion des corps concernés déterminent également, après avis du comité technique paritaire compétent, les modalités de répartition des réductions d'ancienneté. Ils fixent la liste des chefs de service auxquels les contingents de réductions sont attribués, désignés à un niveau permettant d'établir, compte tenu des effectifs, une comparaison de la valeur professionnelle des agents de chaque corps concerné....


...Des majorations de la durée de service requise pour accéder d'un échelon à un échelon supérieur peuvent, après avis de la commission administrative paritaire compétente, être appliquées aux fonctionnaires dont la valeur professionnelle est insuffisante, par décision du chef de service.

Des arrêtés des ministres intéressés ou des décisions des autorités investies du pouvoir de gestion des corps concernés, pris après avis du comité technique paritaire compétent, fixent les modalités d'application des majorations d'ancienneté...


...Le tableau d'avancement prévu à l'article 58 de la loi du 11 janvier 1984 susvisée est préparé, chaque année, par l'administration en tenant compte notamment de :

1° Des comptes rendus d'entretiens professionnels ou des notations pour les agents soumis au régime de la notation ;

2° Des propositions motivées formulées par les chefs de service, notamment au regard des acquis de l'expérience professionnelle des agents au cours de leur carrière ;

3° Pour les périodes antérieures à l'entrée en vigueur du présent décret, des comptes rendus d'entretien professionnel ou des notations et, pour les agents qui y étaient soumis, des évaluations retracées par les comptes rendus de l'entretien d'évaluation.

Il est soumis aux commissions administratives paritaires, qui fonctionnent alors comme des commissions d'avancement...


...Les fonctionnaires sont inscrits au tableau par ordre de mérite. Les candidats dont le mérite est jugé égal sont départagés par l'ancienneté dans le grade...


Point sur... (extraits du site de SANTE Ressources Humaines):


La prime de service d'un agent est égale à (la valeur du point de prime) x (nombre de points de prime détenu par l'agent).

Le nombre de points de prime est égal à l'indice majoré de l'agent au 31.12 de l'année multiplié par sa note multiplié également par le temps de présence (le temps de présence s'exprime par rapport à une valeur 100), le tout divisé par 365 jours.

En l'absence de modification de ce mode de calcul, il apparaît difficile que l'appréciation de la valeur professionnelle s'émancipe de la notation.

La Loi mobilité a réaffirmé l'existence possible de cette expérimentation pour les années 2010, 2011 et 2012.Celle-ci est laissée au volontariat des établissements, sans que le système de notation en vigueur soit supprimé pour les établissements qui ne feront pas le choix de l'expérimentation. Ainsi les deux réglementations, actuelles et à venir coexisteront pendant trois ans.


Commentaires: la logique, portée par la CGT, donnant l’avantage à l’ancienneté, est inversée; le mérite est clairement affiché, et il sera préférable pour l’avancement d’être dans les petits souliers....

La carotte ou le bâton!


La prime annuelle et / ou la prime fonction des résultats PFR (le point de vue de la CGT de la FPT)

...Ce n’est pas seulement une prime, car tout le système de rémunération des fonctionnaires est repensé. » Explique-t-on au ministère. « Il y aura une partie de rémunération fixe, selon le grade et les responsabilités. Et une partie variable, en fonction de l’entretien annuel d’évaluation ». Il s’agit de modifier en profondeur, et très rapidement, le mode de rémunération des fonctionnaires en introduisant une part de rémunération au mérite, en complément de la part fixe indiciaire...


...De son côté, l’Union générale des fédérations de fonctionnaires (UGFF-CGT) a déclaré dans un communiqué récuser “le principe même” d’une prime d’intéressement dans la fonction publique en interrogeant : “Veut-on que les services publics aient pour objectif de faire des bénéfices ?” Avant de rappeler que le service de l’intérêt général ne peut, selon elle, être réduit aux missions “les plus aisément mesurables et quantifiables”, et en déplorant que la prime d’intéressement veuille “faire de cette logique de rentabilité un principe de management pour chaque collectif de travail et pour chaque agent”....


...L’intéressement collectif dans la fonction publique (discours explicite de Sauvadet)

Parallèlement au développement d’une rémunération au mérite individuel, le gouvernement s’est engagé à mettre en place un mécanisme d’intéressement collectif qui rémunère l’effort collectif réalisé.

C’est chose faite depuis le 1er septembre 2011 avec la publication au Journal officiel du décret instituant une “prime d’intéressement à la performance collective” dans la fonction publique de l’Etat, et une circulaire relative à ce décret, qui détaille en particulier les bénéficiaires potentiels de cette prime, ses conditions de mise en œuvre, et les indicateurs choisis pour déterminer son attribution (amélioration de la gestion des ressources humaines, prise en compte du développement durable, amélioration de la conduite des politiques publiques et de la qualité du service rendu…)...



“Le décret et la circulaire concernent aujourd’hui la Fonction publique d’Etat. Dans la fonction publique hospitalière, la loi a ouvert la possibilité pour les établissements de santé de mettre en place l’intéressement collectif et cette disposition sera complétée par décret.



Les intentions du gouvernement sont claires:

En “intéressant” les fonctionnaires sur 2 plans: individuel et collectif, il introduit dans le public les méthodes de management du privé, avec les effets que les médias ont mis en évidence dans les grandes entreprises comme Renault, France Telecom, EDF, aujourd’hui La Poste.

Cette méthode de “management par objectifs” trouve ses sources en Amérique. Elle utilise plusieurs outils:

- le système de gestion informatique, l’utilisation des “indicateurs”
- l’évaluation professionnelle canalisée par une grille d’évaluation
- l’intéressement collectif et individuel (PFR, majorations ou réductions d’ancienneté...)

Aujourd’hui appliquée dans la Fonction Publique d’Etat, La loi du 5 juillet 2010 relative à la modernisation du dialogue social a consacré le principe d’une rémunération à la performance dans les trois fonctions publiques en modifiant l’article 20 de la loi n° 83-634 du 13 juillet 1983.




 

Ci-dessous la réfexion de l'UGICT CGT du conseil général du 94.

Le produit d'une expérience dont nous devons absolument  nous enrichir avant que "ça nous tombe sur la tête" dans "l'hospitalière".

Jeudi 22 septembre 2011 4 22 /09 /Sep /2011 08:51 copié sur le blog de l'UGICT-cg94

1ère contribution au débat, dans le bulletin de l'Ugict, ICT Cg94 n°3. Faites vos commentaires!

 

Le Département a adopté un  « management efficace » version patronat pour accompagner la crise des ses finances:

Depuis plusieurs années nous sommes passés d’une gestion du personnel essentiellement statutaire à une gestion des RH axée sur la recherche de l’efficacité, de l’efficience et des résultats supposés tous mesurables.

En fait, c’est l’irruption de valeurs et de méthodes directement empruntées au privé. Ainsi, le projet de service départemental prévoit-il la mise en concurrence des services, celle des agents étant implicite, comme dans le privé.

Par ailleurs, la réorganisation des services en pôles autonomes et centres de responsabilité avec maintenant les Services RH dédiés procède de la même logique. C’est le décalque des centres de profits organisés par Renault et Peugeot.

Dans la logique de l’importation des méthodes du secteur marchand, nous avons des objectifs, nous apprenons à fonctionner en mode projet. Nous signons des contrats entre services ou directions de la même collectivité et nos résultats sont évalués.

 Si la collectivité ne cherchait pas des économies sur tout, ce serait déjà inconfortable.

Parce que cela implique de rendre des comptes sur des objectifs qui nous sont généralement imposés, quelque fois « élastiques », et tout ça, dans une relation entre un prestataire et un consommateur ou un usager qui en veut toujours plus.

Dans la situation où nous sommes, cela devient vite insupportable.

Il faut en faire plus avec moins, et d’abord ne pas compter ses heures : on considère vite le droit aux 35h comme un luxe dépassé.

Ensuite, les cadres doivent « convaincre » les équipes de travailler plus pour gagner autant, et de faire plus, et aussi bien, avec moins, en s’inspirant du « lave-moi bien sans me mouiller » de Brecht dans « Turandot ».

Enfin, il faut faire admettre les restrictions budgétaires par ceux qui en font l’objet. Sans surprise, cela ne va pas sans tension.

Et si on n'y arrive pas, on est un mauvais élément. Parce que si un agent, et a fortiori un cadre, « n’y arrive pas » c’est forcément de sa faute…C’est qu’il n’est pas compétent !

 

En effet depuis 2005 nous sommes passés officiellement à la Gestion des RH par les compétences

Cette compétence est déterminée et mesurée par notre hiérarchie, d’après nos formations théoriques et notre expérience et comprend des savoirs, des savoir-faire et, même si la DRH est attentive à ce que cela ne soit pas écrit et ni dit trop fort, le savoir être.

Cette gestion par les compétences pourrait être utile aux agents et au Service Public... Dans un monde parfait. Puisqu’elle est la condition nécessaire de la « Gestion Prévisionnelle Emplois Compétences » qui doit assurer le maintien des compétences et de l’employabilité des agents et donc contribuer à éviter les reclassements en catastrophe.

En réalité, plutôt que de former les agents présents dans nos effectifs pour remplir les postes de cadres, on va chercher dehors des compétences « toutes prêtes » et des cadres qui se tiendront tranquilles puisque le Département les recrute souvent non titulaires…

La gestion par les compétences permet d’esquiver une partie de la gestion statutaire dont le droit à la carrière. Puisque que c’est la hiérarchie qui détermine les compétences liées au poste et qui gère le recrutement, cela permet de prendre qui on veut, quand on veut pourvu que le poste budgétaire existe; les indésirables n’auront qu’à aller voir ailleurs.

Ainsi à la DRH avant la réorganisation on a créé des postes de cadres au service « formation-recrutement » pendant qu’à la « gestion des carrières » 2 postes d’attachés sur 5 étaient vacants. Sans surprise les cadres en question sont souvent devenus les cadres des nouveaux Services Ressources Humaines…

Depuis 10 ans, le management s’est durci. Fini le management participatif. Vous n’êtes plus censé réfléchir et partager le projet de la collectivité ou de la direction : jusqu’au niveau de chef de service inclus vous êtes un exécutant.

 

La ratière de l’Efficience –

Compétences et l’Evaluation du travail et de  la performance:

Ainsi votre hiérarchie vous fixe des objectifs que vous pouvez théoriquement négocier (bon courage !) et dont vous rendrez compte. L’adhésion au projet de la collectivité est remplacée par l’« obéissance administrative ».

C’est comme dans le privé: vous êtes payés pour « faire ». Le sens du Service Public, le goût du travail bien fait c’est accessoire.

Comme dans le privé, ce management directif nécessite le contrôle de notre travail. C’est la logique du « Wall-street management » : tout est considéré comme quantifiable, calculable et susceptible de rentrer dans des tableaux.

Ainsi, votre performance est mesurée au bout de l’année. C’est l’évaluation « du travail ».  Vous devez être performant, et surtout reconnu comme tel. Sinon votre « façon de servir » empêchera votre promotion et on vous rappellera qu’il y a des postes ailleurs…

Par ailleurs, la compétence et la performance devenant officiellement la condition de la carrière dans la maison, la formation par compagnonnage se fait plus rare : la compétence ne se partage plus volontiers.

Le management qui nous est appliqué est construit sur l’addition de la recherche de l’efficience sur des objectifs supposés objectivables et quantifiables d’une part et d’autre part, sur la vérification de cette efficience lors de l’évaluation. Cela devrait faire consensus : c’est pour cela que la DRH forme TOUS les cadres à l’évaluation ainsi la plupart des agents.

Le problème c’est que le travail des collègues ne se limite pas à des dossiers ou des actions simples réplétives et comparables entre elles; il fait aussi appel à de l’éthique, au sens du service public, au goût du bon travail. Et il s’effectue dans la vie réelle, pas dans une formule statistique …

Tout ce qui fait le sens de notre travail entre en conflit avec le souci le la collectivité de faire autant avec moins de gens, de faire moins cher, de faire plus vite. Donc, de faire moins bien, et de nous y contraindre !

La contradiction est sensible dans tous les domaines où les agents travaillent sur de l’humain. Elle est explosive dans le domaine social, où la réduction du travail à des chiffres et du contrôle est non seulement absurde, mais encore en contradiction avec les valeurs même des professionnels concernés.

Il est compréhensible que le Département cherche à améliorer l’efficacité de ses agents pour compenser le manque de moyens dans l’application de sa politique. Mais cela ne mérite pas l’importation des méthodes de taylorisme du tertiaire chères au MEDEF, et nous n’avons pas l’intention de nous laisser passivement utiliser comme marge de manœuvre.

En plus, la collectivité n’est pas un patron : elle a beaucoup plus à perdre qu’à gagner avec ces méthodes.

On ne peut pas prétendre faire une bonne politique pour la population sans un minimum d’adhésion des agents chargés de la mettre en œuvre.

Cette adhésion se gagne par la persuasion et la confiance et non par l’autoritarisme et la surveillance habillés par un jargon post-moderne.

 

Lundi 21 novembre 2011 1 21 /11 /Nov /2011 08:52

 

La première contribution parue dans le n°3 d’ICT Cg94 n’a pas manqué de susciter le débat : certains on trouvé exagéré le propos d’autres au contraire ont acquiescé. Question de point de vue, la réalité est diverse. Et le sujet est loin d’être épuisé ! Ci-dessous une nouvelle contribution, et les propositions de l’UGICT.

 

Crise de la gouvernance

La crise mondiale du capitalisme ne vient pas que des choix des grandes banques, elle vient aussi des choix de gestion des États, des collectivités et des modes de management des entreprises privées et publiques dont elle renforce le caractère brutal et utilitariste. La crise de la gouvernance traverse toute la société et donc le monde du travail. Le Wall Street management a fait son entrée dans la Fonction publique comme moyen d’économie, d‘efficience et de baisse du coût du travail. Les salariés sont devenus une variable d’ajustement. La finalité de la fonction publique et du service public est niée au nom d’une pseudo-rationalité managériale et de sa vision comptable. Réorganisations, suppressions de missions et redéploiement d’effectifs, externalisations et privatisations sont autant de remises en cause du service public, « modernisation » oblige.

 

Accroissement du mal-être

La crise du capitalisme est d’abord une crise du crédit. La confiance nécessaire à l’économie a laissé place à la défiance. Nous constatons la même logique dans les entreprises et les administrations  où les relations de travail se tendent jusqu’au conflit. Le management par la peur, au cœur de la gouvernance des entreprises et des administrations, ne produit que du mal-être. La souffrance au travail, la précarisation psychique, l’épuisement professionnel ou burn-out, provoqués par la violence contre l’emploi qualifié, les sanctions-placardisations, ou la« mobilité imposée », mènent à la décompensation, la consommation de psychotropes (extrêmement courante), jusqu’au suicide. (heureusement encore rare dans les collectivités).  Le lien est aujourd’hui clairement établi entre la généralisation des symptômes du mal-être au travail pouvant aboutir à des drames humains et le management au cœur de la gouvernance des entreprises et des administrations. En dépit des bonnes intentions affichées -le bien-être au travail est devenu un thème porteur pour les employeurs publics - et malgré les obligations de résultats faites aux collectivités en matière de santé et de risques psycho-sociaux, le mal-être au travail s’accroît.

 

Se soumettre ou se démettre

Ainsi pour atteindre des objectifs de baisse des coûts les employeurs publics ont adopté un management coercitif et autoritaire. Mais ce n’est pas tout !Ce management coercitif et autoritaire cherche à imposer sa morale à sens unique, prônant les valeurs de « loyauté », faisant du travail un enjeu personnel exigeant un engagement total dans une dépendance unilatérale à un employeur. Un cadre doit se soumettre ou se démettre. Il n’y a plus de place pour la critique, ce que pense l’encadrement n’intéresse personne.

Le salarié mis en concurrence doit faire mieux que les autres et démontrer sa supériorité, faire toujours plus avec toujours moins, atteindre des objectifs toujours plus élevés mais dans quel but ?

Ne pas être le maillon faible, celui qui est en trop. Langage d’autant mieux entendu que nos collègues jeunes cadres débutent souvent comme non titulaires.

L’outil privilégié de ce management par le stress est l’entretien professionnel individuel annuel où sont évalués les résultats et la manière de servir (serviteur !), autrement dit le mérite. Toute difficulté ou dysfonctionnement peut-être imputé à l’agent sensé partager les objectifs fixés le plus souvent sans concertation, et sans négociation des moyens.

De même les « nouvelles technologies » si elles permettent des gains d’efficacité et de temps, sont aussi utilisées pour contrôler et ont augmenté la charge et l’intensité du travail, contribuant à l’isolement de chacun. La réactivité, l’immédiateté sont la règle, souvent au détriment de la réflexion. (Ne parlons pas d’une réflexion collective !).

 

Les limites d’un système

Le management de la performance prive le travail de sens global. L’individualisation croissante conduit à la destruction du collectif de travail et des solidarités.

La place et le rôle de l’encadrement sont remis en question. Les cadres dirigeants et les managers, supposés adhérer au projet de la collectivité, court-circuités sur les choix de gestion, sont relégués au rang d’exécutants aux responsabilités étendues dont ils deviennent justiciables. Les salariés de haute technicité voient leur expertise niée face au «tout gestion». L’autorité des cadres dirigeants, managers et experts est délégitimée.

Le management de la performance, qui a atteint les limites de son efficacité économique, est un non sens pour le service public qu’il sclérose et les employeurs qui y perdront à terme l’indispensable « bonne volonté » de leurs agents.

 

Placer l’humain au coeur

La crise de la gouvernance appelle une étape qualitative et quantitative dans la démocratie. Le contrat social, l’organisation de la prise de décision sont à renégocier. Il faut inscrire le service public dans la réalité sociale et environnementale, et placer l’humain au coeur. Transformer le management actuel en nous appuyant sur notre culture de service public, conquérir des droits individuels garantis collectivement dans l’exercice de nos responsabilités, est la démarche syndicale offensive que veut promouvoir l’UGICT.

Pour remplir sa mission au service des populations le service public doit associer les agents qui en ont la charge et particulièrement les ICT. Il faut :

-restaurer le rôle contributif des cadres à travers un droit de propositions alternatives, et promouvoir la créativité et l’innovation.

-remettre à plat les outils managériaux,

-favoriser la définition collective des indicateurs de gestion et d’évaluation des politiques publiques, ainsi que l’évaluation collective du travail,

-redéfinir les contrats d’objectifs à partir des missions de services publics,

-revaloriser l’expertise et la technicité et reconnaître les qualifications,

-assurer la cohérence des missions en confortant et en rénovant un statut des personnels garant de leur indépendance, de la reconnaissance de leur métier de leurs compétences et de leur professionnalisme.

Construire un management alternatif suppose de rompre avec la partition actuelle des rôles : aux élus la décision, à l’administration la direction, aux syndicats le social et la gestion des conséquences. Il nous faut réarticuler ces dimensions, casser les schémas. Cela suppose d’intervenir notamment sur les questions stratégiques et budgétaires.

 

Evaluation: le point de vue de la Cour d'Appel
L'UGICT CGT reprend avec minutie les arguments la décision de la Cour d'Appel de Toulouse / Airbus, dénonce le Lean management, et fait ses propositions
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Evaluation: l'analyse de l'UGICT
La Fonction Publique est maintenant concernée
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UGFF CGT et intéressement
communiqué CGT dénonçant "l'intéressement" dans le service public
com_ugff_2_sept_11.pdf
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CGT cadres FAPT
Réflexion CGT pour une alternative au Wall Street Management dans les services publics...
paptmanagement.pdf
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Article de "Le Monde"
Un autre regard sur la "lean management" dans les services publics
Lean_management_leMonde_20110829.pdf
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